金属加工M&A総合センター
1. はじめに
切断加工業は、製造業の中でも重要なプロセスを担うセクターの一つです。鉄鋼や非鉄金属、樹脂、木材など、さまざまな素材を使用する産業において「材料を決められた形状やサイズに切断し、部品や製品の前工程を成立させる」という役割は欠かせません。切断加工がなければ、その後の組み立てや加工工程に入ることができないため、川上から川中にあたるサプライチェーンの要といえます。
今日では、国内外の競合環境の変化や後継者不足、技術伝承、顧客ニーズの高度化など、さまざまな課題に直面している切断加工業者が増えています。その結果、企業の事業継続や成長を模索する手段としてM&A（合併・買収）が注目を集めています。
本記事では、切断加工業界の特徴や市場背景、実際のM&Aにおいて考慮すべきポイントや成功例・失敗例、今後の展望などを含め、20,000文字程度のボリュームで詳しく解説していきます。M&Aを検討されている経営者や実務担当者の方々、あるいは今後切断加工業界に参入を考えている方々の一助となれば幸いです。
2. 切断加工業界の基礎知識と市場背景
2.1 切断加工業の定義
切断加工業とは、素材を所定の形状や寸法に切り分けることを主業とする事業形態を指します。具体的には、レーザー切断、プラズマ切断、ウォータージェット切断、シャーリング、バンドソー、スリッターなど、さまざまな切断技術を用いて、顧客のニーズに応じた部材を提供するのが一般的です。近年は技術の高度化に伴い、単に「切る」工程だけでなく、曲げ加工や穴あけ、溶接など複数のプロセスを統合して提供する企業も増えています。
2.2 日本の切断加工業の市場規模
日本における切断加工の市場規模は、正確な統計が取りづらい側面があります。切断工程だけを専門に行う企業もあれば、板金加工やプレス加工など、複合的なプロセスを一括で提供する企業も存在するためです。とはいえ、切断加工自体は自動車、航空機、建材、電機、家電、産業機械など、多岐にわたる産業の基盤を支える重要なプロセスであり、その経済的価値は非常に大きいとみられています。
切断加工業においては、素材の種類によっても市場の特性が異なります。例えば、鉄鋼を主体とする企業の場合は自動車や建築関連の需要が大きく影響し、アルミやステンレスを扱う企業の場合は食品機械・医療機器などへの需要が増えることもあります。近年は軽量化や耐腐食性への要求が強まり、アルミや炭素繊維複合材を扱う切断加工のニーズが高まっていることも特徴です。
2.3 主な切断技術と特徴
切断加工業における代表的な切断技術には、以下のようなものがあります。
- レーザー切断
高出力のレーザー光を照射して素材を溶融・気化させて切断します。金属、樹脂、木材など多様な素材に対応可能で、精密で高速な切断が行えます。しかし、設備投資やメンテナンスコストは比較的高額になる傾向があります。 - プラズマ切断
ガスを高温化してプラズマ状態にし、その高温エネルギーで金属を溶融・吹き飛ばして切断します。厚板の切断が得意とされ、レーザーに比べて設備コストが抑えられることが特徴です。一方、加工精度はレーザーに比べるとやや劣るとされる場合があります。 - ウォータージェット切断
細いノズルから高圧の水流を噴射して素材を切断します。熱影響がほとんどなく、金属だけでなく、ガラス、石材、ゴム、食品など幅広い素材を切断できる点がメリットです。ただし、加工速度や生産性、設備維持費などの面では慎重な検討が必要です。 - シャーリング・バンドソー・スリッター
従来の機械的な刃物を用いて一気に切り落とすシャーリング、帯状ノコギリ刃を使うバンドソー、コイル状の板材を連続的に切断するスリッターなど、古くから利用される汎用的な技術も依然として根強い需要があります。
切断加工業の企業は、これらの技術を組み合わせて顧客ニーズに合わせた加工を行っています。企業ごとに得意とする技術が異なるため、業界内では技術力や対応力の差別化がカギとなります。
2.4 業界の課題と動向
切断加工業界は裾野が広く、業界内には数多くの中小企業が存在します。国内市場における製造業の構造変化や、中国や東南アジアの国々との競争激化、国内の人手不足と高齢化による後継者問題、環境規制の強化など、多方面からの圧力を受けています。加えて、顧客企業の要求精度向上や試作開発サイクルの短縮化、ITやDX（デジタルトランスフォーメーション）の進展に伴う革新など、変化のスピードが加速している点も大きな特徴です。
こうした状況下で、切断加工業各社は業態転換やサービスの高度化、グローバル展開など、さまざまな戦略を模索しており、その一つの手段としてM&Aが急速に注目を集めています。
3. 切断加工業におけるM&Aの意義と目的
3.1 M&Aとは
M&A（Mergers and Acquisitions）とは、企業の合併や買収を指す総称です。合併（Mergers）は複数の企業が一つの企業として統合されることであり、買収（Acquisitions）は一方の企業が他方の企業の株式や事業資産などを取得して経営権を得ることです。M&Aは企業同士が経営資源や技術、販売チャネルなどを相互活用し、より大きなシナジーや価値向上を狙う手段として活用されます。
3.2 切断加工業におけるM&Aの主な目的
切断加工業でM&Aが注目される背景には、以下のような目的があります。
- 規模拡大と収益力の向上
切断加工業においては、一度に大量の受注に対応できる設備能力や工場スペースが、競争力の源泉となる場合があります。M&Aによって生産設備を集約し、製造能力を高めることでスケールメリットを得られる可能性があります。 - 製品ラインナップや技術の拡充
ある企業はレーザー切断を得意とし、別の企業はウォータージェット切断を得意とするなど、企業ごとに強みとする技術が異なります。M&Aを通じて複数の切断技術を同一グループ内に取り込むことは、受注可能な製品の幅を広げ、顧客ニーズに柔軟に対応できる強みにつながります。 - 販路・顧客基盤の拡大
切断加工業はBtoBの取引が中心であり、特定の業種や地域に偏った顧客基盤を持つ企業が少なくありません。M&Aによって相手企業の顧客や販路を取り込むことができれば、売上安定化や新規分野への進出が期待できます。 - 人材や経営ノウハウの確保
切断加工業では高度な技術や熟練技術者が不足しがちです。中堅以上の企業とのM&Aによって、経験豊富な技術者や管理スタッフを取り込むことができれば、会社全体の生産性向上やサービスレベル向上に寄与します。また、後継者不在問題を解決するために買い手企業へ事業を承継するケースも増えています。 - 地域密着型企業同士の統合
地域ごとに密着したビジネスを展開する切断加工業では、近隣エリア内での同業者同士の統合も多く見られます。これにより在庫管理や流通効率の向上、人員の融通、設備の最適活用など、さまざまな面で効率化が期待できます。
4. 切断加工業のM&Aを取り巻く現状
4.1 業界再編の波
切断加工業界は、数ある製造関連業界の中でも比較的中小企業の比率が高いと言われています。しかし、近年は大手鉄鋼メーカーや総合商社、あるいは製造業全体のグループの中で戦略的に切断加工機能を強化したい企業が増え、M&Aによって切断加工企業を傘下に収める動きが活発化しているのが現状です。
その背景には、グローバル市場での競争激化があります。海外では大型設備を有し、安価な労働力や大規模生産体制を武器にしてシェアを拡大する企業も多く、日本の切断加工業が生き残りを図るためには規模拡大や技術差別化が必要とされています。
4.2 人手不足と後継者問題
日本全体の問題として、人手不足や後継者不足が深刻化しており、切断加工業界も例外ではありません。熟練工の高齢化や生産工程の自動化・省人化への対応など、各社がさまざまな課題に直面しています。こうした課題への対応策としてM&Aを活用し、技術者や経営陣をまとめて受け入れることで、短期的に人的リソースを強化するという動きが増えています。
なかでも地方の中小企業では、社長やオーナーが高齢化しているにもかかわらず、後継者が見つからないというケースが多く、事業の存続そのものが危ぶまれる状況も少なくありません。そのため、地域金融機関や商工会議所などがM&Aを支援し、地元企業同士のマッチングを行う事例が増えてきています。
4.3 DX（デジタルトランスフォーメーション）への対応
最近では、切断加工業でもIoTやAI、データ解析を活用する動きが活発化しています。加工設備の稼働状況をリアルタイムに監視・分析し、生産効率を高めたり、設備保全を最適化したりする取り組みが一般化しつつあります。しかし、すべての企業がこれらの最新技術を導入できるわけではなく、投資余力のある大手企業が中小企業を買収して一気にデジタル化を進めるケースも見られます。
また、切断加工の工程データをビッグデータとして活用し、品質管理や新製品開発に生かすなど、ITソリューション企業やソフトウェア開発企業が切断加工業へ参入する動きも出ています。こうした動きもM&Aを通じて、異業種間での協業や技術統合が進む一因となっています。
4.4 ESGや環境規制への対応
近年はSDGsやESG投資の流れを受けて、環境負荷の低減やサステナビリティを重視する動きが強まっています。切断加工業ではレーザー切断やウォータージェット切断などをはじめとして、高性能な機械を導入することで省エネ効果を高めるアプローチが注目されています。こうした新設備の導入や工場の省エネルギー化には多額の投資が必要となるため、資本力のある企業グループへの参加（被買収）を選択する経営者が増えているのも事実です。
5. 切断加工業におけるM&Aの手法と進め方
5.1 事業譲渡と株式譲渡
切断加工業のM&Aでは、以下のような形態がよく見られます。
- 株式譲渡
被買収企業の株式を買い手企業が取得し、経営権を握る手法です。比較的手続きがシンプルであり、被買収企業の全事業（資産と負債を含む）をそのまま引き継ぐことが可能です。社名や従業員、取引先との契約関係などを維持しやすい一方で、買い手企業としては被買収企業の債務や潜在的リスクなども包括的に引き受ける必要があります。 - 事業譲渡
被買収企業が持つ特定の事業や資産のみを譲り受ける手法です。不要な債務やリスクを避け、必要な設備や人材、顧客リストなどだけを取得できるメリットがあります。しかし、事業譲渡の対象範囲の洗い出しや、従業員や取引先との契約変更手続きなどが煩雑になる場合があります。 - 合併
被買収企業が買い手企業に吸収される形の吸収合併や、複数社が対等に新会社を設立する新設合併などがあります。吸収合併では被買収企業の権利義務が買い手企業に包括承継されるため、法的にはシンプルですが、ブランドや社名の扱いが問題になるケースもあります。
5.2 M&Aの進め方
切断加工業におけるM&Aに限りませんが、一般的なM&Aのプロセスは以下のように進みます。
- 戦略立案・方針策定
なぜM&Aが必要か、どのような目的を達成したいかを明確にします。技術獲得なのか、販路拡大なのか、人材確保なのか、あるいは後継者問題の解決なのかなど、目標設定が重要です。 - ターゲットリストの作成・初期打診
買い手企業であれば、必要な技術や顧客基盤を保有するターゲット企業を絞り込み、仲介会社や銀行、専門コンサルなどのネットワークを通じてアプローチを行います。売り手企業の場合は、M&A仲介会社やアドバイザーに相談し、買い手候補を探してもらうことが一般的です。 - トップ面談・意向表明書（LOI）締結
互いの経営トップが会い、企業文化や経営方針の整合性を確認します。その上で基本的な譲渡条件や価格の大枠を定めた意向表明書（LOI）を締結し、本格的な交渉に入る前段階を固めます。 - デューデリジェンス（DD）
買い手企業が売り手企業の財務やビジネス、法務面などを精査する手続きです。切断加工業の場合は設備の状態や保有技術、取引先との契約内容、安全衛生や環境規制への対応状況などの確認が重要です。 - 最終契約締結
デューデリジェンスの結果を踏まえて最終的な譲渡価格や条件を交渉し、株式譲渡契約や事業譲渡契約を締結します。アーンアウト条項（業績に応じて追加対価を支払う仕組み）や競業避止義務など、各種条件を取り決めることも多いです。 - クロージングとPMI（Post Merger Integration）
実際に譲渡対価の支払いと株式や事業の引き渡しを行い、M&Aが正式に成立します。その後は、経営体制や組織を統合し、シナジーを具体化するためのPMIが重要となります。切断加工業ならば設備の移管や工場の統合、人材の配置換え、販売チャネルの共有化などが検討課題となるでしょう。
6. 切断加工業M&Aの成功と失敗のポイント
6.1 成功のポイント
- 明確な戦略目的の設定
例えば「大型設備による生産能力の拡大」と「特殊素材切断技術の獲得」では、必要とされる企業のタイプや注力すべき統合作業が異なります。自社が何を目指しているのかを明確にし、それに合致するターゲット企業を選定することが、成功への第一歩です。 - 徹底したデューデリジェンス
切断加工は設備産業でもあり、大型設備の保守状況や稼働率、耐用年数などがビジネスの収益性に大きく影響します。表面上の財務データだけでなく、実際の生産ラインや現場の管理レベル、顧客からの評判など、多角的に調査を行うことが肝要です。 - クロスセルやシナジーの具体化
M&Aの後、買い手企業と売り手企業が一体となって新規顧客や新分野を開拓できるかどうかが重要です。具体的には、レーザー切断企業とプラズマ切断企業の統合によって「すべての板厚領域に対応できる総合加工サービス」を実現するといった、営業上のシナジーを明確に打ち出すことが求められます。 - 文化融合と人材マネジメント
切断加工業は中小企業のオーナー経営が多く、現場が家族的な風土を持つケースも少なくありません。M&Aによって経営母体が変わると、従業員の不安感が高まることがあります。丁寧な説明と適切な処遇改善、キャリアパスの提示などによって、従業員のモチベーションを維持・向上させることが重要です。 - Post Merger Integration（PMI）の計画と実行
M&Aは契約締結やクロージングで終わりではなく、その後のPMIが成功の鍵を握ります。特に切断加工業では、工場の稼働や設備管理、人材配置など、具体的で綿密な統合計画を策定し、実行する必要があります。短期的な混乱を最小限に抑えつつ、長期的なシナジーを最大化するための段階的なアプローチが効果的です。
6.2 失敗の要因
- 目的の曖昧さ
「とにかく規模を大きくしたい」という曖昧な目的でM&Aを実施すると、買収後に方向性が定まらず、思うような成果が得られない可能性があります。目的を明確にしないまま衝動的にM&Aを行うと、統合後に無駄な投資や摩擦が発生します。 - 過小評価または過大評価
設備の老朽化や技術者の不足、過度な下請け依存による利益率の低さなど、ターゲット企業の実態を十分に把握せずに買収価格を決めてしまうと、のちのち大きな損失を被る危険性があります。反対に、将来的な成長を期待しすぎた過大評価も同様に失敗の原因となります。 - PMIの不十分さ
M&A後の統合作業を軽視した結果、組織文化の衝突や人材流出、重複投資などが生じ、せっかくのシナジーが実現できないケースがあります。特に切断加工業では、設備管理や原材料の購買ルートの統合など、具体的で実務的な課題が多いため、しっかりと対応策を講じる必要があります。 - 従業員や取引先とのコミュニケーション不足
M&Aによってオーナーが変わるという事実に対して、従業員や取引先は少なからず不安を感じます。新経営陣とのコミュニケーションが不十分であれば、従業員の士気が下がり、取引先との関係も悪化してしまう恐れがあります。
7. 買い手側から見た切断加工業M&Aのポイント
7.1 収益構造の把握
切断加工業は受注生産が主流であるため、安定した取引先を持つかどうかが収益の継続性に大きく影響します。買い手企業としては、ターゲット企業の受注先の業種や取引量、長期契約の有無、取引先の信用力などを事前に確認する必要があります。
また、設備投資やメンテナンスコストがかさむ業種でもあるため、設備の老朽度や稼働率、リース・借入金の状況などを精査し、買収後にどの程度の追加投資が必要となるかを見極めることが大切です。
7.2 技術者・熟練工の確保
切断加工業では、ベテラン技術者や職人の存在が工程効率や品質の安定化に直結します。買収によってこれらの人材をしっかりと確保できるか、また定着させるための環境整備が可能かを検討しなければなりません。M&A後に退職されては困る重要人材については、条件面や契約面で配慮を行い、モチベーションを維持する仕組みづくりが必要です。
7.3 顧客層の重複と拡張性
M&Aによって得られる顧客基盤が自社の既存顧客層とどの程度重複しているか、あるいは新規分野への進出が期待できるかを検討することも重要です。大手顧客との直接取引ルートを確保できるのか、地域の地場産業との取引実績を活用して新市場を開拓できるのか、といった視点でシナジーを具体化する必要があります。
7.4 DX・IT基盤の整合
切断加工業の現場では、NC装置やCAD/CAM、工程管理システムなどが活用されている場合があります。買収先の企業がどの程度ITインフラを整備しているか、自社のシステムと統合できるか、データの活用に支障がないかなどを事前に確認しましょう。DXの推進をM&Aの目的に据える場合は、買収後にどのようにシステムを統合し、価値を生み出すかを具体的に計画する必要があります。
8. 売り手側から見た切断加工業M&Aのポイント
8.1 企業価値最大化の準備
売り手企業としては、より高い評価額で企業を譲渡するために、財務状況の整備や経営の透明化、主要顧客との関係強化などを事前に行っておくことが望ましいです。切断加工業では、設備投資に対する減価償却やリース料などの費用が大きく、財務諸表上の数値が見えにくい場合があります。M&Aに向けて整理することで、買い手企業の評価を高める効果があります。
8.2 後継者問題の解決と従業員の処遇
オーナー経営者が高齢化しているケースでは、自身のリタイアや事業承継を円滑に進めるためにM&Aを活用することが増えています。その際、従業員の雇用維持や処遇、経営方針などについて、買い手企業と十分に協議しておくことが重要です。従業員の引き継ぎによって技術の継承が図れる点がM&Aの大きなメリットとなるため、事前に従業員への周知と理解を得られるよう手配しておきましょう。
8.3 条件交渉と企業文化の継続
売り手企業にとって、自社のブランド名や社風、現場の雰囲気などは大切な経営資産です。M&A後もこれらの文化や雰囲気をできるだけ維持したいという場合は、契約段階で買い手企業とのすり合わせを行うことが重要となります。特に地域密着型の企業では、地域の信用やブランドを保つことが売却後の事業成長にも繋がるため、この点を交渉材料にすることが多いです。
9. 切断加工業M&Aの成功事例
ここでは、一般的に知られている事例を元に、切断加工業のM&Aにおける成功のポイントを整理します（企業名や固有名詞は仮定例です）。
9.1 A社によるB社の買収：技術多角化による市場拡大
- 背景
A社はレーザー切断を強みとする企業で、自動車部品向けの薄板加工で高い技術力と実績を持っていました。しかし、それだけでは板厚の厚い分野やプラント向けの大径鋼板加工に対応が難しく、市場を拡大できないという課題がありました。 - M&Aの経緯
A社は、厚板切断に特化したプラズマ切断技術を持つB社を買収することで、板厚領域を拡大したいと考えました。一方、B社は後継者が不在であり、設備投資に回す余力も限られていたため、A社の資本力や営業ネットワークを頼りたいという思惑が一致しました。 - 成果
M&A後、A社はB社の工場設備を活用し、薄板から厚板までを一貫して受注できる総合加工サービスを開始しました。従来、B社が苦手としていた営業や財務面はA社が支援し、B社はプラズマ切断の技術指導や現場オペレーションに専念することで互いの強みを活かしたシナジーを創出しました。その結果、新規顧客獲得や売上増加が見込め、双方の従業員も待遇が安定したとして好意的に受け止められました。
9.2 C社によるD社の合併：地域密着型企業の統合
- 背景
C社とD社は同じ地方都市に本拠を置く切断加工企業で、長年にわたりライバル関係にありました。しかし、ともに高齢化による後継者問題や人手不足、IT対応の遅れなど同様の課題を抱え、経営の先行きに不安を感じていました。 - M&Aの経緯
地元の金融機関が仲介役となり、両社の経営者に統合案を提案しました。合併によって経営資源を集中し、重複する設備や人員を効率的に配置できる点がメリットと説明されました。両社とも地域貢献を意識していたため、対等の合併（新設合併）を行い、新社名でスタートすることになりました。 - 成果
合併後、新社は二つの工場を同一グループ内で運営し、生産ラインを最適化することで稼働率が向上しました。また、地元の行政支援を受けて新設した合同研修センターで技能継承やIT教育を行うなど、地域の切断加工産業を牽引する存在へと成長しました。地元雇用の維持や若手人材の確保にも成功し、地方創生の好事例として評価されています。
10. 切断加工業M&Aの失敗事例
成功事例がある一方で、M&Aによって期待通りの成果が得られず、失敗とみなされるケースも少なくありません。ここでは一般的な失敗原因を踏まえた事例（仮定）を示します。
10.1 E社によるF社買収の頓挫：相互理解の不足
- 背景
E社は機械加工分野全般の事業拡大を狙っており、切断加工も内製化したいと考え、F社に買収提案を行いました。一方F社は業績不振から再生を目指していたものの、創業当初からの企業文化を強く持っており、大手資本傘下になることに抵抗感を抱いていました。 - 問題点
当初は表面的に友好的な交渉が進んでいましたが、詳細なDDを行う段階でF社が重要な契約リスクや債務を開示していなかったことが発覚しました。さらにF社の従業員やオーナーが経営権移譲に難色を示し、協力的な態度を取らなかったため、E社は買収リスクが高いと判断し、最終契約締結直前に交渉を打ち切りました。 - 教訓
M&Aにおいては、売り手・買い手双方が十分な情報開示を行い、早い段階で企業文化や経営方針のすり合わせを行うことが不可欠です。また、重要人材や経営者の意向を無視したまま進めると、後々の統合段階で大きな混乱が生じる可能性があります。
10.2 G社によるH社買収後の失敗：PMIの軽視
- 背景
G社は国内外で複数の切断加工企業を買収し、急速に規模を拡大していました。H社は先進的なレーザー加工技術を持つことで知られていましたが、組織管理がやや属人的だったのが特徴です。 - 問題点
買収後、G社は全社的なシステム導入や人事制度を一律に適用しようとしたものの、H社の現場オペレーションや業務フローと合わず、工程に混乱が生じました。新システムに慣れない社員が大量に退職し、肝心のレーザー加工技術のノウハウを持つ人材までも流出。結果的にH社の設備活用がままならなくなり、想定していたシナジーを全く得られない状態に陥りました。 - 教訓
M&A後のPMIにおいては、相手企業の特徴や強みを尊重しながら、段階的かつ柔軟に統合を進めることが重要です。一律的な本社主導の施策では、現場の混乱や人材流出を招くリスクが高まります。
11. 今後の展望と戦略
11.1 DXによる業務高度化と付加価値創出
切断加工業でもAIやIoTの活用が本格化し、業務効率化と高度化が進むと予想されます。受発注管理や在庫管理、設備稼働の自動制御など、デジタル技術を取り入れることで、従来の労働集約型ビジネスからの脱却が期待されます。M&Aを通じてIT企業やエンジニアリング企業と連携し、新たな付加価値を創出する戦略も加速するでしょう。
11.2 ESG・サステナビリティへの対応
世界的にサステナビリティへの関心が高まる中、切断加工業でも環境配慮型の設備導入や廃材リサイクルの仕組みづくりが求められます。環境負荷の低減に積極的な企業同士がM&Aで統合し、グループ全体での環境対策やCSR活動を強化する動きが広がるかもしれません。これにより、新たな顧客ニーズを取り込み、市場競争力を高める可能性があります。
11.3 技術融合と海外展開
切断加工技術の高度化や多様化が進む中、異なる強みを持つ企業同士が統合することで、より包括的な加工ソリューションを提供できるようになる傾向は今後も続くでしょう。また、高度な切断技術を持つ日本企業は海外からも評価が高く、海外企業による買収やジョイントベンチャー化が増える可能性もあります。日本市場の需要だけに依存せず、海外市場の需要にも対応できる体制を築くことが、長期的な成長戦略として重要となるでしょう。
12. おわりに
切断加工業は、製造業のサプライチェーンを支える重要なポジションにありながら、中小企業が多く、後継者不足や生産設備の老朽化など、さまざまな課題を抱えています。一方で、レーザーやプラズマ切断といった先端技術の進歩や、IoT・AIを活用したデジタル化の波、SDGsやESG投資の拡大など、今後の飛躍につながるチャンスも大いに存在します。
こうした変革期において、M&Aは企業の存続や成長、技術承継、販路拡大などを加速させる有効な手段となっています。買い手企業・売り手企業がそれぞれの目的を明確にし、相互の企業文化や経営方針をしっかりとすり合わせ、慎重かつ戦略的にM&Aプロセスを進めることで、真のシナジーを生み出すことができるでしょう。
切断加工業におけるM&Aは、従業員の雇用や地域経済への影響も考慮しながら進める必要があります。とりわけ地域密着型企業同士の統合や、若手人材の確保・育成を視野に入れた組織再編など、単なる規模拡大だけでない多様な意義が認められます。
最後に、M&Aは法務や財務、税務、労務など、多岐にわたる専門知識を要する複雑なプロセスです。企業自身が全てを独力で行うのはリスクが高いため、信頼できる専門家や仲介会社、金融機関などと連携し、時間をかけて準備を進めることが重要です。将来を見据えた経営判断として、切断加工業の企業がM&Aを通じて飛躍的な進歩を遂げることを期待しております。